Глобализация – Клиентоцентричность – Горизонтальная интеграция

Или как ИНТЕРПАЙП проходит цифровую трансформацию

Интервью с Денисом Морозовым, директором по финансам и экономике ИНТЕРПАЙП

О более высокой конъюнктуре и глобализации промышленных рынков говорится очень давно. Как и о том, что эта цепочка «от клиента» вынуждает производственников реагировать на изменения еще быстрееи точнее. В свою очередь, этот вызов – не просто один из многих. Это настоящий императив для предприятий по снижению существующих и традиционных барьеров между технологическими переделами (цехами, заводами), а также внутренними службами. Также давно говорится, о том, что «сшить» воедино эти разные переделы и службы – и 100% настроить их на клиента – это очень сложная задача, которую практически невозможно сегодня решать без ИТ-систем и инструментов.

Как это происходит на самом деле на украинских предприятиях? Как наши предприятия трансформируют свою культуру в переходе от рынков СНГ на международные?

Интервью «Индустрии 4.0» дает директор по финансам и экономике компании ИНТЕРПАЙП Денис Морозов.

– Денис Владимирович, что изменилось в вашей компании с переходом на мировые рынки?

Долгие годы основным рынком сбыта ИНТЕРПАЙП были только страны СНГ. Типичные заказы оттуда – это крупные партии, где не было настолько жестких требований по срокам поставки и по качеству продукции, как на экспорте. Когда мы потеряли эти рынки и первым приоритетом стали страны Европы, Америки и Ближнего Востока – ситуация изменилась. На этих рынках абсолютно другие требования к качеству, ассортименту продукции, оформлению сопроводительной документации, соблюдению сроков поставок.

Переориентация на экспорт повлекла за собой расширение продуктового портфеля и уменьшение тоннажности партий. Например, раньше мы поставляли продукцию либо на крупных клиентов, либо на дистрибьюторов, которые агрегировали заказы в крупные партии, а потом формировали мелкие партии и оформляли документы для конечных потребителей. Сегодня, по отдельным регионам, мы активно работаем напрямую с конечными потребителями, и у нас больше нет «буфера» в виде дистрибьютора.

Конечные потребители покупают конкретную продукцию, часто мелкими партиями, с доставкой в конкретные сроки. Just in time – это реальное и очень жесткое требование на мировых рынках. Западные клиенты стараются работать без складов, принимая продукция «с колес» и максимально быстро используя ее. Также очень важна правильная и удобная клиенту комплектация по каждому заказу. То есть если клиент заказал две партии двумя машинами к разным датам одного месяца, то именно так они и должны быть поставлены. Клиенты не хотят, чтобы часть первого заказа приезжала к ним позже со второй машиной, или чтобы они получали обе партии сразу одной машиной.

Все это привело к тому, что работать «по-старому» стало невозможно. Мы вынуждены были перестроиться и начать работать по-другому.

– Но ведь вы и ранее работали на рынках Дальнего Зарубежья? Означает ли увеличение доли по зарубежным рынкам, что компания стала более глобальной?

Совершенно верно. За последние три года наша компания стала действительно международной, а не просто экспортно-ориентированной. Если ранее доля наших продаж по Европе, США и Ближнему Востоку не превышала 30%, то сейчас она – больше 50%.

– Но какова связь – как это увеличение объемов по зарубежным странам привело к необходимости «перестройки» производства? То есть – означает ли это, что в какой-то момент вы перестали справляться с выросшими объемами?

Изменение приоритетов привело к изменению подходов работе. Раньше заказы были большого объема с небольшим количеством продуктовых позиций, то есть идеальные для массового производства. Как мы считали: «План производства на месяц – 5 тыс. тонн труб», и далее контролируем «план-факт в тоннах». Но в определенный момент продажи начали конфликтовать с производством. Ведь производственники, по-прежнему, мыслили и планировали категориями «вала», игнорируя при этом мелкие заказы клиентов или ставя их последним приоритетом. В результате, мы начали срывать сроки закрытия заказов и получать рекламации. Заказ закрыт только тогда, когда произведены все продуктовые позиции, и если не закрыта хотя бы одна из них, даже мелкая 5-тонная позиция, то заказ не будет закрыт.

Сегодня наше производство больше не может работать «на вал» – оно должно точно учитывать выполнение в срок отдельных, даже мелких заказов, которые идут ежемесячно сотнями.

Другими словами, ориентация на экспортных клиентов вынудила нас срочно внедрять позаказное планирование и производство. Сегодня мы контролируем не «план по валу», а план выполнения конкретных заказов. Это уже не тысячи тонн, а скажем 5-6 тысяч конкретных позиций заказов ежемесячно. Выполнение позаказного плана производства – это наш главный KPI и мы гордимся, что сегодня он доведен до 90%. Это означает контроль каждой позиции каждого заказа – от получения и до отгрузки.

– Какова роль в достижении этого KPI системы управления производством (Smart.Factory) и какие ее функции для вас наиболее важные?

Касательно роли скажу просто без ИТ-системы было бы невозможно достичь тех показателей, что мы имеем сегодня. Касательно модулей и функций системы, самое важное для нас, это – полное управление жизненным циклом заказа. Благодаря полной цифровизации этих бизнес-процессов, мы полностью контролируем и видим в системе каждую стадию.

Вначале мы регистрируем заявку в реестре заказов, далее она переходит на стадию технической экспертизы и, в конце концов, выдается в производство с конкретными сроками. Далее начинаются стадии производственного планирования, детализации загрузки, распределения ресурсов и т.д. Все это абсолютно прозрачно и взаимосвязанно – мы говорим о сквозном планировании, исполнении и контроле в едином информационном поле.

Таким образом, модуль управления заказами (реестр заказов), для нас самый главный в управлении KPI позаказного производства. Важно отметить также высокий функционал системы планирования производства – сегодня мы планируем загрузку производств на длительный период времени по скользящему графику и в некоторых случаях – посменно и до рабочих центров. Это означает, что пересмотр планов идет каждую неделю, и мы можем гибко менять приоритеты, согласно изменяющимся внешним условиям.

Система позволяет структурировать и хранить все заказы в одном месте, а это – ресурс для аналитики и оптимизации планирования. Еще один важный момент при планировании производства – внутреннее взаимодействие между трубными активами и сталеплавильным комплексом ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ, который поставляет заготовку для производства труб и колес. На ИНТЕРПАЙП СТАЛИ изначально была высокоавтоматизированная система производства, но это еще не означало ее интеграции в полный производственный цикл и всю цепочку. Внедрение Smart.Factory позволило наладить оптимальный процесс планирования. Когда мы приняли заказы на трубную или колесную продукцию – формируется заявка на заготовку. Заявка поступает в реестр заказов на ИНТЕРПАЙП СТАЛИ. Из них сталеплавильный завод формирует свою производственную программу.

– Вы можете подробнее описать, какие проблемы помогла устранить новая ИТ-система в работе ИНТЕРПАЙП СТАЛИ и ее взаимодействии с внутренними клиентами – другими заводами?

ИТ-система стала одним из инструментов для решения 4-х серьезных проблем.

Первая – мы оптимизировали раскрой стальной заготовки. Производственный план на ИНТЕРПАЙП СТАЛИ составляется в автоматическом режиме с учетом оптимального порядка плавок для перехода между разными размерами. При переходе с размера на размер возникает так называемый «переходник» – часть заготовки, которую мы не можем использовать для производства готовой продукции, то есть списываем в лом. Оптимальный порядок плавок позволяет минимизировать образование таких переходников и расход металла.

Вторая проблема – это неликвиды. Ранее планирование было статистическое – стальную заготовку отливали в сортаменте продукции и в количестве, основываясь на статистике производства прошлых периодов. В результате, часть заготовки лежала на складах полгода-год, а потом приходилось ее списывать в металлолом.

Третья проблема – это запасы металла. Ранее у нас в Никополе было построено специальное место для хранения 30-дневного запаса металла для оптимальной загрузки завода – ЦПП (цех подготовки производства). Сегодня этот промежуточный склад используется минимально – запасы стали минимизированы до 12 дней. Именно потому, что система планирования полная и точная, 12-дневного запаса стали нам сегодня полностью хватает для ритмичного производства.

Четвертая – это энергопотребление. Электроэнергия – основной энергоресурс для ИНТЕРПАЙП СТАЛИ. В пиковые тарифы ее стоимость в 3-4 раза выше, чем при минимальных. Если раньше мы работали в любое время суток, то сегодня, имея длинные и точные прогнозы заказов, мы можем работать в «правильные часы» и таким образом оптимизировать график плавки.

– Круто! А если взять только долю электроэнергии – насколько она уменьшилась?

Я вам проще скажу. Мы производим около миллиона тонн стали в год. При этом мы тратим около 30 долларов на электроэнергию на тонну стали. А начинали – с 55 долларов на тонну. То есть снижение потребления на сегодня составило более 25 долларов на тонну. Теперь, если это умножить на миллион тонн, то получим суммарный эффект. Также за счет правильных режимов работы и грамотного планирования удалось достичь экономии и других ресурсов, например, электродов. Ведь на самом деле, когда есть полная информация и сквозное прозрачное планирование – проще найти возможности для оптимизации.

– В недавнем опросе АППАУ по машиностроению, мы обнаружили, что только 4% респондентов имеют развитые системы производственных KPI, обеспеченных полными данными. Как с этим дела обстоят у вас? Что измеряете вы, и как новая ИТ-система улучшает эту ситуацию?

Вы совершенно правы, – управление KPI зависит от точности данных и автоматизации процесса по их получению – измерению. Возьмем, к примеру, наш KPI по простою оборудования в цехах. У нас есть 60 рабочих центров, которые контролируют работу оборудования. Ранее все, что связано с этим KPI – было самым непрозрачным процессом. Проще говоря, информация была недостоверной. Так как причин простоя может быть много, и связаны они с разными зонами ответственности, никто не хотел «подставляться». Поэтому информация «снизу» была ложной как о причинах, так и о времени простоев. Забегая вперед, скажу, что это типичный пример сложности оценки вклада ИТ-систем в бизнес-показатели. Ведь часто спрашивают «насколько вы улучшили тот или иной KPI?». Но при этом предполагается, что определенные показатели ранее были точными и достоверными. На самом деле, как в примере с простоями, это не так. Без точных и достоверных данных, не может быть оценки KPI, поэтому сравнивать с такими (историческими) показателями не имеет смысла.

Сейчас мы пытаемся максимально автоматизировать процессы по получению точных данных, измерению KPI и минимизировать человеческий фактор. Возвращаясь к простоям, сегодня на многих видах оборудования есть датчики, есть контроллеры – данные от них поступают в систему управления ТОиР*, поэтому все, что касается простоев, сейчас максимально прозрачно и достоверно. Этой системой мы уже покрыли все прокатное производство и часть другого основного оборудования. Порядка 30% оборудования еще необходимо будет покрыть. Система сейчас накапливает данные. И мой прогноз – только через год мы сможем говорить о динамике изменения KPI по простоям в привязке к реальным, точным данным.

– Все же, можете ли вы уже оценить динамику улучшения каких-либо показателей, и как результат внедрения систем ИТ? Ведь в примере по себестоимости тонны стали, Вы связали это с гибким планированием и тарифами. Что еще есть из подобных примеров?

Если продолжить пример с системой ТОиР – то это комплексная система и действительно она уже позволяет оценить эффективность многих процессов. Например, она не просто выдает информацию по простоям в том, что касается времени или %. Простои вместе с данными первичной диагностики (измерение вибрации, температуры и пр.), которую проводит специально обученный персонал – это входящая информация для превентивной диагностики состояния оборудования, аналитики и рекомендаций по закупке и замене запчастей. На основе массива данных система эмулирует работу оборудования и определяет, когда какие ремонты будут нужны, когда и какие запчасти нужно закупить или они должны быть в наличии постоянно. Если ранее мы закупали запчасти «про запас», и они могли годами пролежать на складе, то сейчас мы переходим на закупку материалов на основании информации из системы. Например, система поможет определить, что при такой вибрации подшипник выйдет из строя через 50 дней. До истечения этого периода подшипник на замену поступит на склад и будет вовремя установлен без потерь для производства. То есть основная цель – превентивная диагностика, когда система видит и может предсказывать, когда какой-то узел или механизм выйдет из строя. Это позволяет упреждать аварии. Кроме того мы уменьшаем склад запчастей и стараемся увеличивать их оборачиваемость, то есть не допускаем того, чтобы они лежали на складе годами.

Превентивная диагностика ведет к улучшениям производственных показателей. Например, мы увидели, что простои снижаются с 24% до 19%. Это происходит контролируемо и прозрачно – вся информация о простоях, их причинах, ремонтных работах в динамике видна в системе. Мы также меряем уровень аварийности. Он снизился в разы – ранее в колесном производстве это было 2% от рабочего времени, сейчас 0,3%. Почему это происходит?

Потому что мы диагностируем оборудование и можем упреждать аварии.

Другой показатель, который отражает работу по оптимизации и обслуживанию – это «выбросы». Когда происходит неожиданная остановка или авария, продукция, находящаяся в этот момент в производстве на данном узле, может браковаться и отправляться в лом. Это – прямые потери. Ранее в колесном производстве таких выбросов было более 2000 колес в год. Сейчас – всего 300. Все это легко переводится на деньги.

Нужно также сказать, что такая точная диагностика не везде критична. Есть участки, доступное время работы которых не ограничивает наши возможности производства, то есть существует запас мощности, и простой на таком участке на сегодня не является узким местом. А есть узкие места – например, термообработка труб или механическая обработка колес, – где каждая минута простоя ведет к потерям энергоресурсов, металла или производственных мощностей. Мы стараемся измерять процессы и показатели на критических участках, и именно здесь уже четко видна динамика улучшения.

– Вы упомянули о бенчмаркинговых показателях. Есть ли еще какие-то показатели, которые вы мониторите и считаете себя одними из лучших в мире?

В мире есть не так много KPI, которые общераспространены и используются в трубной промышленности. Обычно наши конкуренты о них не рассказывают. Другие известные бенчмаркинговые показатели далеко не всегда к нам применимы. Назову несколько, которыми мы пользуемся.

Первый – это расходный коэффициент металла, он говорит о количестве заготовки для производства 1 тонну трубы или колеса. Этот показатель мы контролируем давно и сегодня мы значительно его снизили за счет различных мероприятий.

Выполнение позаказного плана я уже называл. Здесь на территории бывшего Союза мы точно впереди – мне неизвестно, чтобы кто-то из наших конкурентов вообще использовал такой KPI. Они, по-прежнему, считают все валом.

Еще один важный показатель – это КДО (критическая дата отгрузки). Он говорит о том, сколько заказов выполнено в срок. Ранее он составлял всего 10%, то есть, всего 10% от общего количества заказов мы выполняли в срок. Сегодня мы достигли 60%. Это значительный прогресс, но будем улучшать этот KPI и дальше.

– За какой период вы этого достигли?

За последние 2 года.

На самом деле за этот период у нас на многое глаза открылись. Информационная система позволила увидеть многие показатели, на которые мы раньше не обращали внимания. Ну работали себе, и работали. Сегодня мы способны анализировать и выявлять многие узкие места по всей цепочке – от клиента и до наших поставщиков сырья и запчастей.

– ОК. А что дальше? Проекты Smart.Factory и Smart.EAM  от IT–Enterprise еще разворачиваются по всем заводам, где-то завершены, где-то нет. Что вы ожидаете по завершению внедрения обеих систем? Вы будете и далее улучшать упомянутые KPI либо есть и другие цели, о которых Вы еще не сказали?

Я считаю, что все упомянутые KPI останутся актуальными. Они позволяют правильно определить модель работы производственной системы с максимальной ориентацией на конечного потребителя. Мы и далее будем работать по ним и пытаться их максимизировать до 90% и выше. Движение в сторону клиента – это главная задача. Ведь уже сейчас понятно – по мере того, как у нас появляются новые клиенты на рынках Дальнего Зарубежья, нам приходится все больше и больше адаптироваться под новые требования. В свою очередь требования этих клиентов тоже постоянно ужесточаются – система пребывает в динамике. Поэтому в зависимости от того, как будут изменяться требования и ситуация на рынке, возможно, появятся и новые KPI.

Если говорить о проекте Smart.Factory – у нас высокие ожидания по модулю планирования (APS). Возможности этого модуля мы не используем на 100% и на уровень серьезной бизнес-аналитики мы еще не вышли. То есть, нам важно научиться планировать загрузку производства, используя различные критерии и факторы влияния, позволяющие достигнуть минимизации затрат. В этом есть еще большие резервы.

– Выход на этот новый уровень – это как-то связано с навыками, или шире – культурой персонала и пользователей системы?

Да, конечно. Сегодня еще далеко не все ответственные и руководители среднего звена пользуются всеми возможностями системы. И хотя система за последние годы значительно усовершенствовалась, многие просто не доверяют и опасаются ИТ-системы. Другой фактор – персонал необходимо обучать максимально использовать весь инструментарий ИТ-системы. Это и есть задача управленцев высшего звена.

– Это очень интересный момент, о котором мы много говорим в движении 4.0 – «Технологии уже есть – проблема в культуре предприятий». Культура – это главный барьер в цифровой трансформации промышленных предприятий. Есть ли проблемы у вас, видите ли Вы проблемы в изменении культуры персонала вашего предприятия?

Безусловно, это очень важная и большая проблема. Как руководитель, я понимаю вектор, куда мы движемся, могу его корректировать, формировать стратегию и видение. Но культура производства – это гораздо сложнее, она не подвластна приказам.

У нас еще нет тотальной цифровой культуры, в которой персонал бы был на «ты» с инструментарием и понимал, как его использовать для производственных задач, которые в свою очередь полностью ориентированы на удовлетворение потребностей клиента. Не знаю, как правильно назвать эту культуру – может быть, «ERP-культура» или «цифровая культура». Слишком быстрый был переход – до этого мы были, можно сказать, в каменном веке, а тут раз – полная прозрачность в единой информационной системе.

В теории и практике изменений известно, что они происходят дважды. Сначала – внешние: вот у нас появился новый инструмент, новая технология. Но далее должен быть следующий этап – внутренние изменения. Внутренние изменения касаются каждого человека – это изменения на уровне осознания новых реалий и возможностей, новых требований к себе – и соответственно, приобретения новых навыков, знаний, изменения поведения. ERP появилась, но многие люди живут еще там – в прошлом веке. Это большая проблема – здесь нет единого рецепта, и она не решается быстро. Здесь не помогут ни приказы сверху, ни инструкции.

Нужно время, нужна системная работа, чтобы люди привыкли, перестроились, освоили новые навыки, увидели, что система работает, начали ей полностью доверять. Затем изменится поведение.

Тогда человек, скажем в системе планирования или ТОиР, будет гораздо шире мыслить, рассматривать разные варианты и умело применять этот инструмент. Другого варианта развития у нас нет.

– Спасибо больше, Денис Владимирович! На конференции 5 июля, если позволите, мы вернемся к вопросу культуры предприятий и детальнее осудим это с нашей аудиторией.

Спасибо. Хорошо.

По материалам : Индустрия 4.0 в Украине — https://industry4-0-ukraine.com.ua/2018/06/23/globalizatio-customer-centricity-horizontal-integration/