ЗАДАТИ ПИТАННЯ
ЗАДАТИ ПИТАННЯ
×
Всі новини

Горизонтальна інтеграція – Глобалізація – Клієнтоцентричність

Smart Eam,
27.06.2018

Або як ІНТЕРПАЙП проходить цифрову трансформацію

Інтерв’ю з Денисом Морозовим, директором з фінансів та економіки ІНТЕРПАЙП

Про більш високу кон’юнктуру та глобалізацію промислових ринків йдеться дуже давно. Як і про те, що цей ланцюжок «від клієнта» змушує виробників реагувати на зміни ще швидше та точніше. У свою чергу, цей виклик – не просто один із багатьох. Це справжній імператив для підприємств по зниженню існуючих і традиційних бар’єрів між технологічними переділами (цехами, заводами), а також внутрішніми службами. Також давно йдеться, про те, що «зшити» воєдино ці різні переділи і служби – і 100% налаштувати їх на клієнта – це дуже складне завдання, яке практично неможливо сьогодні вирішувати без ІТ-систем та інструментів.

Як це відбувається насправді на українських підприємствах? Як наші підприємства трансформують свою культуру в переході від ринків СНД на міжнародні?

– Денис Володимирович, що змінилося у вашій компанії з переходом на світові ринки?

Довгі роки основним ринком збуту ІНТЕРПАЙП були тільки країни СНД. Типові замовлення звідти – це великі партії, де не було настільки жорстких вимог щодо термінів поставки і якістю продукції, як на експорті. Коли ми втратили ці ринки і першим пріоритетом стали країни Європи, Америки та Близького Сходу – ситуація змінилася. На цих ринках абсолютно інші вимоги до якості, асортименту продукції, оформлення супровідної документації, дотримання термінів поставок.

Переорієнтація на експорт спричинила за собою розширення продуктового портфеля і зменшення тоннажності партій. Наприклад, раніше ми поставляли продукцію або на великих клієнтів, або на дистриб’юторів, які агреговали замовлення в великі партії, а потім формували дрібні партії і оформляли документи для кінцевих споживачів. Сьогодні, по окремих регіонах, ми активно працюємо безпосередньо з кінцевими споживачами, і у нас більше немає «буфера» у вигляді дистриб’ютора.

Кінцеві споживачі купують конкретну продукцію, часто дрібними партіями, з доставкою в конкретні терміни. Just in time – це реальна і дуже жорстка вимога на світових ринках. Західні клієнти намагаються працювати без складів, приймаючи продукцію «з коліс» і максимально швидко використовуючи її. Також дуже важливою є правильна і зручна комплектація для клієнта по кожному замовленню. Тобто якщо клієнт замовив дві партії двома машинами до різних дат одного місяця, то саме так вони і повинні бути поставлені. Клієнти не хочуть, щоб частина першого замовлення приїжджала до них пізніше з другої машини, або щоб вони отримували обидві партії відразу однією машиною.

Все це призвело до того, що працювати «по-старому» стало неможливо. Ми змушені були перебудуватися і почати працювати по-іншому.

– Але ж ви і раніше працювали на ринках Далекого Зарубіжжя? Чи означає збільшення частки на зарубіжних ринках те, що компанія стала більш глобальною?

Абсолютно вірно. За останні три роки наша компанія стала дійсно міжнародною, а не просто експортно-орієнтованою. Якщо раніше частка наших продажів по Європі, США і Близького Сходу не перевищувала 30%, то зараз вона – більше 50%.

– Але який зв’язок – як це збільшення обсягів по закордонних країнах привело до необхідності «перебудови» виробництва? Тобто – чи означає це, що в якийсь момент ви перестали справлятися із більшими обсягами?

Зміна пріоритетів призвело до зміни підходів в роботі. Раніше замовлення були великого обсягу з невеликою кількістю продуктових позицій, тобто ідеальні для масового виробництва. Як ми вважали: «План виробництва на місяць – 5 тис. тонн труб», і далі контролюємо «план-факт в тоннах». Але в певний момент продажу почали конфліктувати з виробництвом. Адже виробники, як і раніше, мислили і планували категоріями «валу», ігноруючи при цьому дрібні замовлення клієнтів або ставлячи їх останнім пріоритетом. В результаті, ми почали зривати терміни закриття замовлень і отримувати рекламації. Замовлення закрите тільки тоді, коли проведені всі продуктові позиції, і якщо не закрита хоча б одна з них, навіть дрібна 5-тонна позиція, то замовлення не буде закритим.

Сьогодні наше виробництво не може працювати «на вал» – воно повинно точно враховувати виконання в термін окремих, навіть дрібних замовлень, які йдуть щомісяця сотнями.

Іншими словами, орієнтація на експортних клієнтів змусила нас терміново впроваджувати позамовне планування і виробництво. Сьогодні ми контролюємо не “план по валу», а план виконання конкретних замовлень. Це вже не тисячі тонн, а скажімо 5-6 тисяч конкретних позицій замовлень щомісяця. Виконання позаказного плану виробництва – це наш головний KPI і ми пишаємося, що сьогодні він доведений до 90%. Це означає контроль кожної позиції кожного замовлення – від отримання до відвантаження.

– Яка роль у досягненні цього KPI системи управління виробництвом (Smart.Factory) і які її функції для вас найбільш важливі ?

Відносно ролі скажу просто – без ІТ-системи було б неможливо досягти тих показників, що ми маємо сьогодні. Відносно модулів і функцій системи, найважливіше для нас, це – повне управління життєвим циклом замовлення. Завдяки повній цифровізації цих бізнес-процесів, ми повністю контролюємо і бачимо в системі кожну стадію.

Спочатку ми реєструємо заявку в реєстрі замовлень, далі вона переходить на стадію технічної експертизи і, врешті-решт, видається в виробництво з конкретними термінами. Далі починаються стадії виробничого планування, деталізації завантаження, розподілу ресурсів і т.д. Все це абсолютно прозоро і взаємопов’язано – ми говоримо про наскрізному плануванні, виконанні та контролі в єдиному інформаційному полі.

Таким чином, модуль управління замовленнями (реєстр замовлень), для нас найголовніший в управлінні KPI позаказного виробництва. Важливо відзначити також високий функціонал системи планування виробництва – сьогодні ми плануємо завантаження виробництв на тривалий період часу за змінним графіком і в деяких випадках – позмінно і до робочих центрів. Це означає, що перегляд планів йде щотижня, і ми можемо гнучко змінювати пріоритети, згідно зовнішніх умов.

Система дозволяє структурувати і зберігати всі замовлення в одному місці, а це – ресурс для аналітики і оптимізації планування. Ще один важливий момент при плануванні виробництва – внутрішня взаємодія між трубними активами і сталеплавильним комплексом ІНТЕРПАЙП СТАЛЬ, який поставляє заготовку для виробництва труб і коліс. На ІНТЕРПАЙП СТАЛИ спочатку була високоавтоматизована система виробництва, але це ще не означало її інтеграції в повний виробничий цикл і весь ланцюжок. Впровадження Smart.Factory дозволило налагодити оптимальний процес планування. Коли ми прийняли замовлення на трубну або колісну продукцію – формується заявка на заготовку. Заявка надходить до реєстру замовлень на ІНТЕРПАЙП СТАЛИ. З них сталеплавильний завод формує свою виробничу програму.

– Ви можете докладніше описати, які проблеми допомогла усунути нова ІТ-система в роботі ІНТЕРПАЙП СТАЛІ і її взаємодії з внутрішніми клієнтами – іншими заводами?

ІТ-система стала одним із інструментів для вирішення 4-х серйозних проблем.

Перша – ми оптимізували розкрій сталевої заготовки. Виробничий план на ІНТЕРПАЙП СТАЛІ складається в автоматичному режимі з урахуванням оптимального порядку плавок для переходу між різними розмірами. При переході з розміру на розмір виникає так званий «перехідник» – частина заготовки, яку ми не можемо використовувати для виробництва готової продукції, тобто списуємо в лом. Оптимальний порядок плавок дозволяє мінімізувати утворення таких перехідників і витрата металу.

Друга проблема – це неліквіди. Раніше планування було статистичне – сталеву заготовку відливали в асортаменті продукції і в кількості, грунтуючись на статистиці виробництва минулих періодів. В результаті, частина заготовки лежала на складах півроку-рік, а потім доводилося її списувати на металобрухт.

Третя проблема – це запаси металу. Раніше у нас в Нікополі було побудовано спеціальне місце для зберігання 30-денного запасу металу для оптимального завантаження заводу – ЦПП (цех підготовки виробництва). Сьогодні цей проміжний склад використовується мінімально – запаси стали мінімізовані до 12 днів. Саме тому, що система планування повна і точна, 12-денного запасу сталі нам сьогодні повністю вистачає для ритмічного виробництва.

Четверта – це енергоспоживання. Електроенергія – основний енергоресурс для ІНТЕРПАЙП СТАЛІ. У пікові тарифи її вартість в 3-4 рази вище, ніж при мінімальних. Якщо раніше ми працювали в будь-який час доби, то сьогодні, маючи довгі і точні прогнози замовлень, ми можемо працювати в «правильні годинник» і таким чином оптимізувати графік плавки.

Зараз ми стали кращими в світі за витратами на переділ тонни сталі (витрати на виробництво без обліку вартості сировини) – вони становлять 77 доларів. Кращі бенчмаркінг показники знаходяться на рівні 90 доларів (заводи в США), а в середньому по світу – 120 доларів.

Але при порівнянні, звичайно, треба враховувати й інші фактори, особливо – ціни на ресурси, а не тільки балансування за часом виробництва.

– Круто! А якщо взяти тільки частку електроенергії – наскільки вона зменшилася?

Я вам простіше скажу. Ми виробляємо близько мільйона тонн сталі на рік. При цьому ми витрачаємо близько 30 доларів на електроенергію на тонну сталі. А починали – з 55 доларів на тонну. Тобто зниження споживання на сьогодні налічується понад 25 доларів на тонну. Тепер, якщо це помножити на мільйон тонн, то отримаємо сумарний ефект. Також за рахунок правильних режимів роботи і грамотного планування вдалося досягти економії та інших ресурсів, наприклад, електродів. Адже насправді, коли є повна інформація і наскрізне прозоре планування – простіше знайти можливості для оптимізації.

– У недавньому опитуванні АППА по машинобудуванню, ми виявили, що тільки 4% респондентів мають розвинені системи виробничих KPI, забезпечених повними даними. Як з цим справи йдуть у вас? Що вимірюєте ви, і як нова ІТ-система покращує цю ситуацію?

Ви абсолютно праві, – управління KPI залежить від точності даних і автоматизації процесу щодо їх отримання – виміру. Візьмемо, приміром, наш KPI по простою обладнання в цехах. У нас є 60 робочих центрів, які контролюють роботу обладнання. Раніше все, що пов’язано з цим KPI – було самим непрозорим процесом. Простіше кажучи, інформація була недостовірною. Так як причин простою може бути багато, і пов’язані вони з різними зонами відповідальності, ніхто не хотів «підставлятися». Тому інформація «знизу» була помилковою як про причини, так і про час простоїв. Забігаючи вперед, скажу, що це типовий приклад складності оцінки вкладу ІТ-систем в бізнес-показники. Адже часто запитують «наскільки ви поліпшили той чи інший KPI?». Але при цьому передбачається, що певні показники раніше були точними і достовірними. Насправді, як в прикладі з простоями, це не так. Без точних і достовірних даних, не може бути оцінки KPI, тому порівнювати з такими (історичними) показниками не має сенсу.

Зараз ми намагаємося максимально автоматизувати процеси по отриманню точних даних, вимірювання KPI і мінімізувати людський фактор. Повертаючись до простоїв, сьогодні на багатьох видах обладнання є датчики, є контролери – дані від них надходять в систему управління ТОіР *, тому все, що стосується простоїв, зараз максимально прозоро і достовірно. Цією системою ми вже покрили все прокатне виробництво і частина іншого основного обладнання. Близько 30% обладнання ще необхідно буде покрити. Система зараз накопичує дані. І мій прогноз – тільки через рік ми зможемо говорити про динаміку зміни KPI по простоям в прив’язці до реальних, точних даних.

– Все ж, чи можете ви вже оцінити динаміку поліпшення будь-яких показників, і як результат впровадження систем ІТ ? Адже в прикладі за собівартістю тонни сталі, Ви пов’язали це з гнучким плануванням і тарифами. Що ще є з подібних прикладів?

Якщо продовжити приклад з системою ТОіР – то це комплексна система і справді вона вже дозволяє оцінити ефективність багатьох процесів. Наприклад, вона не просто видає інформацію по простоям в тому, що стосується часу або %. Простої разом з даними первинної діагностики (вимірювання вібрації, температури і ін.), яку проводить спеціально навчений персонал – це вхідна інформація для превентивної діагностики стану обладнання, аналітики і рекомендацій щодо закупівлі та заміні запчастин. На основі масиву даних система емулює роботу обладнання і визначає, коли якісь ремонти будуть потрібні, коли і які запчастини потрібно закупити або вони повинні бути в наявності постійно. Якщо раніше ми закуповували запчастини «про запас», і вони могли роками пролежати на складі, то зараз ми переходимо на закупівлю матеріалів на підставі інформації з системи. Наприклад, система допоможе визначити, що при такій вібрації підшипник вийде з ладу через 50 днів. До закінчення цього періоду підшипник на заміну надійде на склад і буде вчасно встановлений без втрат для виробництва. Тобто основна мета – превентивна діагностика, коли система бачить і може передбачати, коли якийсь вузол або механізм вийде з ладу. Це дозволяє попереджувати аварії. Крім того ми зменшуємо склад запчастин і намагаємося збільшувати їх оборотність, тобто не допускаємо того, щоб вони лежали на складі роками.

Превентивна діагностика веде до покращення виробничих показників. Наприклад, ми побачили, що простої знижуються з 24% до 19%. Це відбувається контрольовано і прозоро – вся інформація про простоях, їх причини, ремонтних роботах в динаміці видно в системі. Ми також міряємо рівень аварійності. Він знизився в рази – раніше в колісному виробництві це було 2% від робочого часу, зараз 0,3%.

Чому це відбувається?

Тому що ми діагностуємо обладнання і можемо випереджати аварії. Інший показник, який відображає роботу по оптимізації та обслуговування – це «викиди». Коли відбувається несподівана зупинка або аварія, продукція, що знаходиться в цей момент у виробництві на даному вузлі, може бракуватися і відправлятися в лом. Це – прямі втрати. Раніше в колісному виробництві таких викидів було більше 2000 коліс на рік. Зараз – всього 300. Все це легко перекладається на гроші.

Потрібно також сказати, що така точна діагностика не скрізь критична. Є ділянки, доступне час роботи яких не обмежує наші можливості виробництва, тобто існує запас потужності, і простий на такій ділянці на сьогодні не є вузьким місцем. А є вузькі місця – наприклад, термообробка труб або механічна обробка коліс, – де кожна хвилина простою веде до втрат енергоресурсів, металу або виробничих потужностей. Ми намагаємося вимірювати процеси і показники на критичних ділянках, і саме тут вже чітко видно динаміка поліпшення.

– Ви згадали про бенчмаркінгових показниках. Чи є ще якісь показники, які ви моніторите і вважаєте себе одними з кращих в світі?

У світі є не так багато KPI, які общераспространени і використовуються в трубної промисловості. Зазвичай наші конкуренти про них не розповідають. Інші відомі бенчмаркінгового показники далеко не завжди до нас застосовні. Назву кілька, якими ми користуємося.

Перший – це витратний коефіцієнт металу, він говорить про кількість заготовки для виробництва 1 тонну труби або колеса. Цей показник ми контролюємо давно і сьогодні ми значно його знизили за рахунок різних заходів.

Виконання позаказного плану я вже називав. Тут на території колишнього Союзу ми точно попереду – мені невідомо, щоб хтось із наших конкурентів взагалі використовував такий KPI. Вони, як і раніше, вважають все валом.

Ще один важливий показник – це КДО (критична дата відвантаження). Він говорить про те, скільки замовлень виконано в термін. Раніше він становив всього 10%, тобто, всього 10% від загальної кількості замовлень ми виконували в строк. Сьогодні ми досягли 60%. Це значний прогрес, але будемо покращувати цей KPI і далі.

– За який період ви цього досягли?

За останні 2 роки.

Насправді за цей період у нас на різні речі відкрилися очі. Інформаційна система дозволила побачити багато показників, на які ми раніше не звертали уваги. Ну працювали собі, і працювали. Сьогодні ми здатні аналізувати і виявляти різні вузькі місця по всьому ланцюжку – від клієнта і до наших постачальників сировини і запчастин.

– ОК. А що далі? Проекти Smart.Factory і Smart.EAM від IT-Enterprise ще розгортаються по всьому заводам, десь завершені, десь немає. Що ви очікуєте після завершення впровадження обох систем? Ви будете і далі поліпшувати згадані KPI або є й інші цілі, про які Ви ще не сказали?

Я вважаю, що всі згадані KPI залишаться актуальними. Вони дозволяють правильно визначити модель роботи виробничої системи з максимальною орієнтацією на кінцевого споживача. Ми і далі будемо працювати по ним і намагатися їх максимізувати до 90% і вище. Рух у бік клієнта – це головне завдання. Адже вже зараз зрозуміло – у міру того, як у нас з’являються нові клієнти на ринках Далекого Зарубіжжя, нам доводиться все більше і більше адаптуватися під нові вимоги. У свою чергу вимоги цих клієнтів теж постійно посилюються – система перебуває в динаміці. Тому в залежності від того, як будуть змінюватися вимоги і ситуація на ринку, можливо, з’являться і нові KPI.

Якщо говорити про проект Smart.Factory – у нас високі очікування по модулю планування (APS). Можливості цього модуля ми не використовуємо на 100% і на рівень серйозної бізнес-аналітики ми ще не вийшли. Тобто, нам важливо навчитися планувати завантаження виробництва, використовуючи різні критерії і чинники впливу, що дозволяють досягти мінімізації витрат. В цьому є ще великі резерви.

– Вихід на цей новий рівень – це якось пов’язано з навичками, або ширше – культурою персоналу і користувачів системи?

Так звичайно. Сьогодні ще далеко не всі відповідальні керівники середньої ланки користуються всіма можливостями системи. І хоча система за останні роки значно поліпшилася, багато хто просто не довіряють і побоюються ІТ-системи. Інший фактор – персонал необхідно навчати максимально використовувати весь інструментарій ІТ-системи. Це і є завдання управлінців вищої ланки.

– Це дуже цікавий момент, про який ми багато говоримо в русі 4.0 – «Технології вже є – проблема в культурі підприємств». Культура – це головний бар’єр в цифровий трансформації промислових підприємств. Чи є проблеми у вас, чи бачите Ви проблеми в зміні культури персоналу вашого підприємства?

Безумовно, це дуже важлива і велика проблема. Як керівник, я розумію вектор, куди ми рухаємося, можу його коригувати, формувати стратегію і бачення. Але культура виробництва – це набагато складніше, вона не підвладна наказам.

У нас ще немає тотальної цифрової культури, в якій персонал був би на «ти» з інструментарієм і розумів, як його використовувати для виробничих завдань, які в свою чергу повністю орієнтовані на задоволення потреб клієнта. Не знаю, як правильно назвати цю культуру – може бути, «ERP-культура» або «цифрова культура». Занадто швидкий був перехід – до цього ми були, можна сказати, в кам’яному столітті, а тут раз – повна прозорість.

У теорії і практиці змін, відомо, що вони відбуваються двічі. Спочатку – зовнішні: ось у нас з’явився новий інструмент, нова технологія. Але далі повинен бути наступний етап – внутрішні зміни. Внутрішні зміни стосуються кожної людини – це зміни на рівні усвідомлення нових реалій і можливостей, нових вимог до себе – і відповідно, придбання нових навичок, знань, зміни поведінки. ERP з’явилася, але багато людей живуть ще там – в минулому столітті. Це велика проблема – тут немає єдиного рецепту, і вона не вирішується швидко. Тут не допоможуть ні накази зверху, ні інструкції.

Потрібен час, потрібна системна робота, щоб люди звикли, перебудувалися, освоїли нові навички, побачили, що система працює, почали їй повністю довіряти. Потім зміниться поведінка.

Тоді людина, скажімо в системі планування або ТОіР, буде набагато ширше мислити, розглядати різні варіанти і вміло застосовувати цей інструмент. Іншого варіанту розвитку у нас немає.

– Дякую, Денис Володимирович! На конференції 5 липня, якщо дозволите, ми повернемося до питання культури підприємств і детальніше обговоримо це з нашою аудиторією.

Дякуємо. Добре.

По матеріалам : ІндустрІя 4.0 в Україні – https://industry4-0-ukraine.com.ua/2018/06/23/globalizatio-customer-centricity-horizontal-integration/

Київ


+38097 97 05 113
+38095 69 49 957

info@smart-eam.com

пр. Бажана 14а, 4-й поверх