Головний інженер та автоматизація ТОРО

Згідно з довідником “Система технічного обслуговування і ремонту загальнопромислового устаткування” організація ТО і ремонту устаткування на основі системи планово-попереджувальних ремонтів (ППР) здійснюється відділом головного механіка. Тобто, саме він повинен турбуватися про автоматизацію? Але матеріали довідника мають лише рекомендаційний характер, їх завдання – допомогти підприємствам в розробці власних Положень з технічного обслуговування і ремонту устаткування.

А ось що говорить посадова інструкція головного інженера, складена відповідно довіднику кваліфікаційних характеристик працівників, затвердженим наказом Міністерства праці та соціальної політики України від 16.02.1998г. №24:

“Служба головного інженера включає в себе наступні підрозділи: відділ головного енергетика, відділ головного механіка. Головний інженер зобов’язаний: організовувати впровадження нової техніки і технологій, механізації та автоматизації виробничих процесів з метою поліпшення умов праці, розглядати і затверджувати графіки проведення планово-попереджувальних ремонтів технологічного обладнання, об’єктів, будівель і споруд підприємства “.

Головний інженер, як правило, передає проведення ППР на ОГМ, але ініціювати автоматизацію системи ППР і, тим самим, перехід на більш сучасну систему обслуговування обладнання як правило, доводиться все ж саме йому. Причому співробітники нижчої ланки, а може бути, навіть середньої, будуть швидше за все, чинити опір такому переходу. Адже їм доведеться докласти зусиль для вивчення і використання автоматизованої системи. Так що доведеться пояснювати співробітникам, що після освоєння нової системи вони зможуть працювати більш ефективно і це позитивно позначиться на їх заробітній платі та, що час, витрачений на роботу з системою, буде в подальшому компенсовано економією за рахунок автоматичного формування документів і звітів, оперативного пошуку інформації та т.д.

Два підходи до автоматизації ТОіР:

Можна виділити два підходи до впровадження інформаційної системи.

Перший підхід. Використовується система ERP, яка дозволяє автоматизувати всі служби підприємства: бухгалтерію і фінанси, закупівлі, відділ продажів, склад, відділ кадрів, відділ головного механіка, виробничо-технологічний відділ і т.д.

Другий підхід. Після 2000 року  більшість компаній почали впроваджувати рішення, альтернативні традиційному, які пропонують системами ERP. Ці рішення могли бути наступними:

Заміна окремих модулів, що входять у великі пакети ERP, альтернативними модулями, кращими в своєму класі.
Використання декількох пакетів ERP від ​​різних постачальників (як правило, в різних бізнес-одиницях або дочірніх компаніях).
Відмова від пакета ERP і використання тільки кращих в своїх класах рішень.

З’явився навіть спеціальний термін: постмодерністська стратегія ERP.  Для цієї стратегії характерно використання кращих рішень, можливих в кожній конкретній області, при забезпеченні, в разі необхідності, їх взаємної інтеграції. Ці рішення можуть бути розміщені як локально, так і в хмарі, в залежності від потреб організації.

Наприклад, одне рішення може використовуватися для управління персоналом, інше – для управління складом, третє – для управління збутом і т.д. Зокрема, для управління ТОіР в якості окремого рішення може бути використана або система CMMS (computerized maintenance management system, комп’ютеризована система управління технічним обслуговуванням), орієнтована на підтримку технічної готовності обладнання за допомогою проведення ППР, або система класу EAM (enterprise asset management, управління основними фондами підприємства), що реалізує набагато більше функцій.

Універсальна система ERP не може однаково добре підтримувати всі служби підприємства, але має наступні переваги:

• В системі використовуються єдині стандарти організації та зберігання даних, тому не виникає труднощів зі створенням інформаційних зв’язків між окремими модулями ERP.
• Всі співробітники підприємства працюють в одній інформаційно-керуючій системі, завдяки чому знижуються витрати на навчання і підтримку.
• Систему простіше модернізувати, тому що компанія взаємодіє з одним розробником і всі роботи з модернізації виконує, як правило, цей же розробник.

До недоліків використання системи ERP для автоматизації ТОіР можна віднести наступне. Як правило, входять до їх складу модулі ТОіР або EAM:

•  Погано справляються з плануванням робіт для різнорідних груп обладнання, з поєднанням в одному плані-графіку різних методів ТОіР, придатних для різних груп обладнання, не здатні враховувати безперервно змінюються параметри обладнання, його відмови і виникають дефекти.
• Довідники і каталоги обладнання ERP-системи можуть бути зручними для бухгалтерії, але незручними для ОГМ, якому потрібно інше уявлення даних та інша деталізація інформації.
• У модулях ТОіР або EAM деяких ERP-систем відсутні такі необхідні функції, як обробка дефектів, облік і класифікація відмов, моніторинг технічного стану обладнання, автоматичний облік напрацювання.

Можна перераховувати і інші недоліки, але суть зрозуміло одна: окрема система EAM, особливо якщо вона була розроблена з урахуванням потреб конкретної галузі, може виявитися більш ефективною, ніж модуль, що входить в систему ERP. І якщо підприємство лише приступає до автоматизації ТОіР, перевагу слід віддати окремій системі EAM. Однак якщо на підприємстві вже впроваджені деякі модулі системи ERP, завдання вибору ускладнюється, навіть якщо в число впроваджених і не входив модуль ТОіР або EAM. Доведеться ретельно зважувати переваги і недоліки вищеописаних підходів з урахуванням конкретних особливостей підприємства: обсягу і складу основних фондів, ступені їх завантаження, зносу та багатьох інших.

Без сумнівів одне: систему ТОіР необхідно автоматизувати, і чим швидше це буде зроблено, тим краще, і не для головного інженера, а для підприємства.